Большинство управленческих проблем мы по привычке объясняем «не теми людьми». Деминг предлагал другой фокус: до 90–94% проблем и возможностей улучшения связаны не с людьми, а с системой, в которой они работают. Каждая система, говорил он, «идеально настроена на те результаты, которые получает», и если нас не устраивают результаты, менять нужно именно систему, а не только цели и фамилии в оргструктуре.
На языке оргдизайна система — это связка структуры, процессов, правил, метрик, вознаграждений и HR‑политик. Именно она определяет, какое поведение считается нормальным и какие результаты становятся «по умолчанию».
Работая с трансформациями организаций, я давно заметил: каждый раз с топ‑менеджментом и агентами изменений я прохожу через одну и ту же серию шагов перед тем, как переходить к собственно редизайну системы. В какой‑то момент стало очевидно, что эти повторяющиеся активности можно зафиксировать в одном простом артефакте. Так появился Канвас стратегических изменений — инструмент из шести секций, которые в целом покрывают типичный набор работы, необходимой до начала редизайна.
Канвас стратегических изменений
Канвас стратегических изменений — это инструмент‑«мостик» между стратегией и усилиями по организационному дизайну. По сути, это контракт или «чартер» изменений, который команда топ‑менеджмента и агенты изменений заполняют перед тем, как переходить к активностям по редизайну.
Его задача — зафиксировать общее понимание:
- зачем мы вообще меняемся (срочность и проблемы);
- каких результатов хотим (цели и стратегический фокус);
- какие способности должны усилить (организационные способности);
- в каких границах мы играем (ограничения).
Канвас состоит из шести секций: срочность, проблемы, цели, стратегический фокус, организационные способности и ограничения. Заполнять его лучше всего небольшой группой: 5–12 человек из топ‑команды и ключевые агенты изменений. Это не анкета для рассылки по всей компании, а инструмент для живого разговора и выравнивания.
Рассмотрим каждую секцию подробнее.
Канвас видения изменений
Срочность. Возможно, самая важная секция канваса. Я ещё ни разу не видел устойчивых успешных изменений там, где у топ‑менеджмента не было бы глубокой неудовлетворенности текущим состоянием дел. У организации должны быть по‑настоящему серьёзные причины, зачем ей меняться — без этого изменения «сдуваются».
Организация — это социальная система, и в ней действует эффект гомеостаза: система стремится сохранить привычное равновесие и нейтрализовать любые попытки изменить внутреннее состояние при изменении внешних условий. Поэтому у вас должны быть действительно веские аргументы, зачем стоит меняться. Именно они становятся топливом для будущих изменений.
Иногда встречаю агентов изменений, которые жалуются, что им не удаётся «продать» необходимость трансформации. Считаю, что это в корне неверная постановка задачи: запрос на изменения должен существовать изначально и исходить от топ‑команды. Если у топ‑менеджмента нет внутреннего запроса и ощущения срочности, изменения почти обречены. Как могут звучать формулировки срочности на канвасе, например:
- «Рост конкуренции со стороны маркетплейсов и китайских производителей»
- «Потеря значимой доли рынка в ключевом сегменте»
Проблемы. В этой секции мы фиксируем конкретные проблемы в «организационном теле» — то, что сегодня мешает компании создавать ценность и достигать стратегических целей. Обычно эти формулировки появляются после основательного go see: наблюдения за работой, интервью с сотрудниками, анализа метрик и артефактов управления. Примеры формулировок проблем на канвасе:
- «Много тратим денег на “плюшки” для клиентов и кастомизацию»
- «Хаос в управлении»
- «Большая координационная нагрузка (постоянные встречи и синки)»
- «Конфликты между подразделениями, дублирование полномочий, эскалации по мелочам»
- «Высокая себестоимость продукции»
Цели. В этом блоке мы фиксируем финансовые цели, к которым стремится организация. Я делю их на два типа: цели роста (новые клиенты, рынки, продукты) и цели продуктивности (повышение эффективности, снижение костов и т.д.).
Важно, чтобы здесь оставались именно цели — образ конечного результата, а не список задач и инициатив. Часто организации путают одно с другим: «запустить новый продукт» или «внедрить новую систему» — это уже гипотезы о путях, а не сами цели. Настоящие цели оторваны от идей, как вы к ним придете.
Я люблю формулировать цели в формате, который использую на Карте гипотез: цель, метрики, балансирующие метрики. Например:
- Цель: достижение лидерства в сегменте подвески рулевого управления. Метрики: плановая выручка 20 млрд (сейчас 15 млрд), доля рынка в сегменте X — целевая 50% (сейчас 40%), доля рынка в сегменте Y — целевая 10% (сейчас 0,75%). Балансирующие метрики: рентабельность выше 15%.
- Цель: сократить траты на обслуживание клиентов. Метрики: cost‑to‑serve на одного клиента 1 000 ₽ (сейчас 10 000 ₽), операционная маржа 48% (сейчас 10%). Балансирующие метрики: NPS выше 40 (сейчас 42), гарантийный срок vs. средний срок отказа — 90% изделий не выходят из строя до конца гарантийного периода (сейчас 70%).
Стратегический фокус. Здесь важно явно зафиксировать ключевой и поддерживающие стратегические фокусы. Невозможно быть лучшими во всём одновременно. Согласно исследованиям Трейси и Вирсемы, компании‑лидеры выбирают один доминирующий фокус (операционно‑центричный, продукто‑центричный или клиенто‑центричный) и направляют туда львиную долю ресурсов, становясь лучшими именно в нём, а по двум остальным остаются «достаточно хорошими».
Посудите сами: невозможно делать лучшие в мире продукты, одновременно кастомизировать их под каждого клиента и при этом обеспечивать самую низкую совокупную стоимость. Поэтому на этом шаге я прошу топ‑менеджеров явно сформулировать УТП их бизнес‑модели так, чтобы в нём считывался ключевой стратегический фокус. Например:
- «Проектируем и выпускаем надежные и доступные автозапчасти, опираясь на глубокую операционную экспертизу, чтобы обеспечить водителям безопасность и ресурс на российских дорогах».
В этом примере однозначно видно операционно‑центричный стратегический фокус: ставка сделана на надежность, предсказуемость, эффективность и стоимость, а не на радикальные продуктовые инновации или кастомизацию.
Организационные способности. В этой секции я обычно прошу команду выбрать и зафиксировать топ‑3–5 организационных способностей, которые она собирается развивать с помощью нового организационного дизайна. О том, как выбирать топ‑5 способностей, я уже писал здесь
Организационные способности естественным образом вытекают из выбранного стратегического фокуса и становятся для команды проектирования главным набором критериев: относительно них мы будем сравнивать и отбирать опции оргдизайна.
Продолжая пример операционно‑центричной компании, список способностей на канвасе может выглядеть так:
- непрерывное улучшение эффективности процессов (операции);
- быть производителем с минимальными издержками (операции);
- создание единых стандартов (операции);
- адаптивность — быстрая реакция на изменения рынка и технологий (продукт);
- разнообразная продуктовая линейка (продукт).
Как видно, компания выбрала три ключевые способности, которые напрямую поддерживают её операционно‑центричный фокус, и две поддерживающие продуктовые способности, связанные с продукто‑центричным фокусом.
Ограничения. Почти в любой организации есть ограничения, которые будут сковывать вас в усилиях по редизайну. Лучше выписать их явно в канвасе, чем через пару месяцев неожиданно уткнуться в невидимую «стену». Это могут быть политические ограничения («не трогаем подразделение Василия Петровича, потому что…»), исторические («мы уже пережили несколько волн трансформации, пожалуйста, не перемешивайте команды снова») или регуляторные («риски не могут быть линейно подчинены продуктовому менеджменту») и т.п.
Важно честно проговорить эти рамки вслух и зафиксировать их в канвасе. И так же важно — аккуратно челленджить каждое названное ограничение, играть в адвоката дьявола и проверять, что это действительно жёсткая рамка, а не просто привычка или страх изменений. Продолжая наш пример, в блоке ограничений могут появиться формулировки:
- «Базовая организационная структура должна остаться функциональной»
- «Никто не должен быть уволен в результате инициативы по редизайну»
Как работать с канвасом
Заполнить Канвас стратегических изменений за один созвон или встречу не получится. Часто для этого требуется серия воркшопов и недели, а иногда и месяцы работы. В кейсе с операционно‑центричной компанией мы сначала провели исследование организации (go see), затем воркшоп по определению стратегического фокуса и выбору топ‑5 организационных способностей, потом стратегическую сессию. И только пройдя через эти активности и примерно через месяц мы смогли полноценно заполнить канвас и перейти к редизайну.
Если вы хотите попробовать Канвас стратегических изменений у себя, начните с малого. Соберите ядро топ‑команды и попробуйте честно заполнить хотя бы три секции: «Срочность», «Проблемы» и «Цели». Уже это упражнение покажет, есть ли в компании настоящий запрос на изменения и достаточно ли у вас общего языка, чтобы говорить не только о стратегии на слайдах, но и о системе, которая должна эту стратегию реализовать.