В этой статье я хочу поделиться концепцией иерархии стратегических фокусов. Это инструмент, который помогает определить список действительно ключевых организационных способностей. А уже под них проектируется сама организация и подбираются опции организационного дизайна.
Оргспособности: фундамент для дизайна компании
Напомню: чтобы достигать стратегических целей, организации развивают организационные способности.
«Организационные способности — это навыки, компетенции и согласованность людей, которые создают конкурентное преимущество» (Джей Гэлбрейт).
Когда вы понимаете, какие способности собираетесь развивать, можно уже подбирать варианты оргдизайна, которые реально помогут их закрыть.
И вот тут чаще всего возникает проблема: большинство компаний этот шаг попросту пропускают. Вместо того чтобы осознанно выбирать, они хватают готовые инструменты и Agile-фреймворки (SAFe, LeSS, Nexus, Spotify-модель и т. д.), не задав себе базовый вопрос — а какие способности нам нужны и насколько этот фреймворк их развивает?
Три стратегических пути: продукт, операции или клиент
Стратегический фокус — это то, ради чего организация выстраивает приоритеты и распределяет ресурсы. Он отвечает на главный вопрос: «Что для нас важнее всего в конкурентной борьбе?»
Нельзя быть №1 во всём сразу. Поэтому стратегический фокус становится фильтром для решений: если он выбран, то структура, метрики и культура подстраиваются именно под него.
Продукто-центричный. Компания создаёт лучшие в отрасли продукты — а иногда и такие, о потребности в которых рынок еще не успел догадаться.
Главная ценность здесь — способность быстро и часто выводить инновации на рынок. Культура допускает (и даже поощряет) ошибки и эксперименты ради поиска новых решений.
Примеры: Apple, Microsoft, BMW.
Организационные способности:
- Адаптивность — быстрая реакция на изменения рынка и технологий.
- Поощрение и создание прорывных инноваций.
- Разнообразная продуктовая линейка.
- Выпуск передовых продуктов.
- Развитие глубокой экспертизы в области R&D.
- Быстрый вывод новых продуктов на рынок.
Операционно-центричный. Компании с таким фокусом добиваются лидерства не «вау-продуктами», а за счёт эффективности, масштабируемости и предсказуемости. Они часто выходят на рынок позже конкурентов и не делают самые «лучшие» продукты, но выигрывают другим: низкой ценой, доступностью и стабильным качеством. Культура таких организаций ценит стандартизацию, повторяемость, экономию и надежность.
Примеры: IKEA, Walmart, Toyota.
Организационные способности:
- Адаптивность — умение реагировать на колебания объемов операций
- Производство с минимальными издержками.
- Создание единых стандартов.
- Непрерывное улучшение процессов.
- Предсказуемость и стабильное качество.
Клиенто-центричный. Компании с таким фокусом строят долгосрочные отношения с клиентами, понимая их контекст, события жизни и цели.
Они предлагают не просто отдельные продукты, а кастомизированные решения, охватывающие всю задачу клиента. Через доверие и глубокое понимание создаётся «портал», через который со временем продаются и другие продукты и сервисы.
Примеры: IBM, Hewlett-Packard (B2B), Spotify.
Организационные способности:
- Быстрая кастомизация решений под запрос клиента.
- Формирование статуса «предпочтительного поставщика».
- Продажи сопутствующих продуктов и создание продуктовых пакетов.
- Альянсы с другими организациями для комплексных решений.
- Использование нескольких каналов сбыта.
- Долгосрочные отношения и повторные продажи.
Большие компании = смесь фокусов. Как выстроить иерархию?
В больших компаниях всегда есть смесь нескольких стратегических фокусов. Возьмем пример P&G. Компания известна своими продуктовыми инновациями и сильным продукто-центричным фокусом. Но при этом P&G стремится к экономии на масштабе — и поэтому её back-функции (производство, логистика и др.) работают в четко операционно-центричном режиме. А ещё есть долгосрочные B2B-отношения: в структуре P&G даже есть отдельное подразделение под Walmart, которое кастомизирует продукты и «встраивается» в логистику клиента — это уже клиенто-центричный фокус.
В таких случаях важно мыслить не просто «фокусами», а иерархией фокусов:
- понимать, какой из них ключевой,
- какие — поддерживающие или второстепенные.
Почему это критично? Потому что не существует идеального организационного дизайна, который бы развивал все способности разом. Компромиссы неизбежны. Например, адаптивность часто конфликтует с предсказуемостью.
Поэтому, выстраивая структуру и процессы, нужно осознанно выбирать: какие фокусы главные, а какие — вторичные. Именно это и есть иерархия стратегических фокусов.
Как выявить главный фокус: метод топ-5 способностей
Попробуйте собрать вашу лидерскую команду и обсудить бизнес-модель и стратегию. Из этого разговора выберите топ-5 организационных способностей.
Дальше составьте их в упорядоченный список — и вы увидите, как сама собой проступает иерархия фокусов.
Недавний пример: я работал с топ-менеджментом розничного банка. Их итоговый список выглядел так:
Иерархия способностей в розничном банке
Легко заметить, что команда выбрала продукто-центричный фокус как основной для трансформации. Почему? Три из пяти топ-способностей явно «продуктовые»:
- выпуск передовых продуктов,
- адаптивность (быстрая реакция на изменения рынка и технологий),
- поощрение и создание прорывных инноваций.
Причём топ-2 способности тоже принадлежат продукто-центричному фокусу.
Когда вы понимаете ключевой стратегический фокус и свой топ-5 способностей, можно переходить к следующему шагу — проектированию организационного дизайна. В следующей статье я покажу, как каждый из стратегических фокусов проявляется через «звездную модель» организационного дизайна Джея Гэлбрейта.