Для меня Карта Гипотез — главный инструмент работы со стратегией: я применяю ее с каждым клиентом, который приходит за помощью в формулировании стратегии. Со временем вокруг нее сложилась повторяемая связка: сначала мы проясняем ключевой стратегический фокус и организационные способности, а уже потом создаём саму Карту Гипотез.
Перед тем как на карте появляются цели, субъекты и сами гипотезы, я провожу с командой коллаборативный воркшоп. На нём мы определяем ключевой стратегический фокус (по Treacy и Wiersema) и те организационные способности, которые важно сохранить и развить на уровне компании, бизнес‑юнита или дивизиона. Про этот подход я писал в книге «Дизайн Agile‑организаций» и в своих материалах о capability‑driven дизайне.
Три возможных стратегических фокуса
Логика простая: самые успешные компании делают ставку на один из трех стратегических фокусов — продуктовый, клиенто‑центричный или операционно‑центричный.
- Продуктовый: Apple, Samsung, Microsoft — выигрывают за счёт продуктового лидерства и инноваций.
- Клиенто-центричный: корпоративный банковский бизнес и консалтинговые компании, для которых ключевое — глубоко знать клиента и адаптировать под него решения.
- Операционно-центричный: McDonalds, low‑cost авиакомпании — строят преимущество на стандартизации, низких издержках и предсказуемости операций.
Каждый стратегический фокус требует своей конфигурации организационных способностей. При этом по исследованиям Treacy и Wiersema, компании‑лидеры выбирают один ведущий фокус и поддерживают приемлемый уровень в двух остальных, вместо попытки «быть лучшими во всём». Фокусы конфликтуют:
- Клиенто-центричность почти всегда требует кастомизации под сегменты и крупных клиентов — это ухудшает унификацию и удешевление, которые нужны операционно‑центричному фокусу.
- Продуктовое лидерство требует экспериментов, риска и готовности на серию провальных инициатив — что плохо сочетается с жёсткой оптимизацией затрат и нулевой толерантностью к ошибкам.
Поэтому ещё до работы с самой Картой Гипотез я провожу с командой дизайна следующий воркшоп.
- Мы разбираем концепцию трёх стратегических фокусов и их последствия для организации. Я даю команде карточки с названиями известных компаний и прошу в малых группах определить их ключевой фокус — это быстро делает идею живой и прикладной.
- Затем работаем с карточками организационных способностей: участники раскладывают их по трем колонкам — «Продукт», «Клиент», «Операции», а после мы обсуждаем, какие из способностей действительно критичны для их бизнеса.
- В малых группах мы отвечаем на вопрос: «Что мы уже делаем хорошо?» и выбираем те способности, которые реально развиты в компании сегодня. Группы презентуют результаты, и мы собираем общий список сильных способностей.
- Затем каждая группа выбирает топ‑5 способностей, которые компании важно развить в горизонте 1–2 лет.
На выходе у нас три ключевых артефакта:
- Понимание текущих сильных организационных способностей.
- Понимание топ-5 организационных способностей, которые предстоит развить.
- Ясность (или, наоборот, болезненное осознание её отсутствия) относительно ключевого стратегического фокуса.
Организационные способности, которые предстоит сохранить и развить
Если фокус неочевиден и команда видит попытку «успеть везде», это становится триггером для более серьёзного разговора: мы честно обсуждаем, продуктовую, операционную или клиенто‑центричную стратегию компания хотела бы преследовать в ближайшие годы.
Уже с этими входными мы идём в Карту Гипотез. Теперь она превращается не просто в список идей, а в инструмент целенаправленного развития нужных способностей. Мы сознательно проверяем:
- каждая гипотеза на карте отвечает ли выбранному стратегическому фокусу;
- какие способности она должна укрепить — продуктовые, клиентские или операционные.
Пример. В одной производственной компании, с которой я работал, стратегический фокус был четко операционно‑центричным: минимальные издержки, стабильное качество, предсказуемость. Неудивительно, что ключевые организационные способности, которые команда выделила, звучали так:
- Быть производителем с минимальными издержками.
- Непрерывно улучшать эффективность процессов.
- Создавать и поддерживать единые стандарты.
Соответственно, в их Карте Гипотез наиболее важные гипотезы напрямую били именно в эти способности — от инициатив по стандартизации и сокращению вариативности до систематизации улучшений и пересмотра операционной модели.
В итоге понимание стратегического фокуса и набора организационных способностей, которые вы хотите сохранить и развить, становится для Карты Гипотез настоящим компасом. Карта Гипотез превращается в связанный набор проверок о том, как именно ваша компания собирается выигрывать на рынке и какую операционную систему под это вы строите.