В начале этого года со мной произошла забавная история. Меня и мою коллегу Машу Товпинец пригласили на аудит в одну известную российскую продуктовую компанию. Мы подошли к задаче максимально серьёзно и начали с базового вопроса: какие организационные способности CEO считает ключевыми для реализации стратегии?
Вот что он назвал:
- Инновации в области создания ценности
- Производство передовых продуктов
- Высокая степень адаптивности
- Разнообразная продуктовая линейка
- Быстрый вывод новых продуктов на рынок
Очевидно, что центральный фокус — продуктоцентричность.
Что показал аудит
Дальше мы провели интервью с командами. И вот несколько цитат, которые отлично иллюстрируют внутреннюю логику компании:
- Тимлид: «Моя цель — чтобы команды коммитились и доставляли то, что обещали».
- Владелец Продукта: «Команды должны перформить, делать то, на что закомитились».
- Скрам-мастер: «Обязательства по перформансу не выполняются».
- Программист: «Только я смотрю, как фичами пользуются клиенты — это моя инициатива. Никому не передаю».
- Программист: «Когда я спросил “какая стратегия?”, мне ответили — “ну вот бэклог большой, какая еще нужна стратегия?”».
Несложно заметить: внутри компания живет по логике операционно-центричности, хотя заявляет продуктоцентричную стратегию. Когда от команд требуют предсказуемости, отчетности и «перфоманса», пространство для инноваций сужается. А без психологической безопасности, без права на ошибку инноваций не бывает — остаются лишь коммитменты и отчёты.
Ловушка, в которую попадают даже сильные
Уверен, вы тоже видели подобные ситуации. Это распространённая ловушка — конфликт стратегических фокусов. В неё попадали даже очень известные компании. Чтобы разобраться, давайте вспомним концепцию трёх стратегических фокусов из книги The Discipline of Market Leaders.
Три стратегических фокуса
Любая коммерческая организация в мире строит успех вокруг одного из трех фокусов:
- Продуктоцентричность — ставка на лучшие продукты, инновации и скорость выхода на рынок (T2M). Ценность создается через уникальные решения, которых нет у конкурентов. Примеры: Apple, Dyson, Tesla.
- Операционно-центричность — приоритет эффективности, надежности, автоматизации, стандартизации. Ценность в цене, стабильности и предсказуемости. Примеры: McDonald’s, IKEA, Toyota.
- Клиентоцентричность — глубокое понимание клиентов, создание индивидуальных решений, высокий уровень удержания и удовлетворенности. Примеры: IBM, Ritz-Carlton, USAA.
Лучшим можно быть только в одном
В статье «Иерархия стратегических фокусов» я уже подробно писал о том, как каждый из них развивает определённые организационные способности.
Во некоторых организациях, с которыми я работаю, я вижу попытку быть “всем и сразу” — сочетать инновационность, эффективность и клиентоцентричность. Но, как показывает практика, лучшим можно быть только в одном.
Авторы концепции, Майкл Трейси и Фред Вирсема, изучили более 160 компаний и пришли к простому выводу:
«Компании, которые пытаются преуспеть во всём, в итоге не преуспевают ни в чём». — Трейси и Вирсема
Конфликты стратегических фокусов
Когда организация пытается совмещать несовместимое — инновационность, предсказуемость и гиперориентацию на клиента — возникают внутренние противоречия, которые снижают эффективность.
Вот типичные сценарии:
- Компания, создающая инновации, но одержимая эффективностью, убивает инновации процессами и метриками.
- Компания, ориентированная на клиента, теряет ценность, продавая «коробочные» решения.
- Компания, фокусирующаяся на снижении затрат, размывает маржу, кастомизируя всё подряд под каждого клиента.
Посмотрим на реальные кейсы.
Предсказуемость убивает инновации: 3M
В начале 2000-х, когда 3M внедрила Six Sigma, требования к предсказуемости распространили и на R&D. Исследователи жаловались, что их проекты теперь должны были сопровождаться обилием отчётов, схем, бизнес-обоснований — даже на стадии “грубой генерации идей”. В результате фокус сместился в сторону инкрементальных улучшений и “усеченных” инноваций, вместо прорывов.
Результат: доля выручки от продуктов «моложе пяти лет» упала с ~30% до 21% к 2005 году. Инновации уступили место оптимизации.
Лишь после пересмотра подхода компания вернула фокус на эксперименты и исследовательскую культуру.
Официально 3M “отложила” применение Six Sigma в области исследований — подчёркивая, что методология уместна в производстве и цепочке поставок, но не для “исследований без точного результата”.
«Spotify-модель» как коробочное решение: McKinsey
Одним из самых известных примеров конфликта фокусов стал провал «Spotify-модели», активно продвигаемой McKinsey. Ирония в том, что McKinsey — консультанты, работающие в клиентоцентричном бизнесе, — продавали всем одну и ту же коробку, не учитывая контекст компаний.
Многие организации «покупали» эту модель как готовый шаблон. Но сотрудники Spotify много раз заявляли: фиксированной модели не существует — это был набор практик, постоянно эволюционирующих под конкретные задачи и культуру.
Результат: копирование без понимания сути приводило к орг-театру, когда названия есть, а ценности — нет.
Честно говоря, я уже сбился со счёта, сколько раз мне приходилось убирать из организаций неработающую «Spotify-модель» — красивую снаружи, но плохо работающую внутри.
«Взрослый бургер» против ДНК бренда: McDonalds
В 1996 году McDonald’s запустил Arch Deluxe — «бургер для взрослых» с маркетинговым бюджетом $200–300 млн. Компания попыталась сыграть в премиальность, забыв, что ее операционная модель и бренд построены на массовой доступности и скорости. Результат — одно из самых дорогих меню-фиаско в истории: продукт сняли с продаж к 2000 году. Пример того, как попытка поженить несколько стратегических фокусов ломает саму основу успеха.
Детали этого кейса можно узнать в статье Как McDonald’s погнался за тремя стратегическими фокусами ни одного не поймал.
Вывод
Когда стратегический фокус не ясен — или, хуже, конфликтует внутри компании — организация тратит энергию не на развитие, а на внутренние противоречия. Каждое управленческое решение должно усиливать выбранную дисциплину, а не размывать её.