В книге «Creating Agile Organizations» продуктовая группа определялась как структурная единица, построенная вокруг продуктового семейства (или продуктовой линейки), которой руководит старший менеджер, полностью отвечающий за её успех и обладающий всеми необходимыми ресурсами и правами на принятие решений. Эта идея опиралась на опыт Toyota и работу Джеффри Лайкера «The Toyota Way».
Со временем это понимание эволюционировало. Сегодня вывод состоит в том, что продуктовая группа может реализовываться по‑разному. Сейчас продуктовая группа рассматривается прежде всего как контейнер, который облегчает совместную работу людей за счёт снижения стоимости координации и интеграции. В зависимости от контекста этот контейнер может принимать разные формальные формы в оргструктуре: от логического слоя до формальной единицы с разной степенью автономии — от сильно зависимой до почти полностью самостоятельной.
Кроме того, можно выделить три типа продуктовых групп, во многом определяемые степенью связанности бизнес‑портфеля компании:
- логическая (виртуальная) продуктовая группа
- продуктовая группа с частично выделенными функциями
- полуавтономная продуктовая группа
В этой статье представлен обновлённый взгляд на то, что такое продуктовая группа и как разные типы можно использовать на практике.
Бизнес‑архитектура: бизнес, продуктовые семейства и value areas
На верхнем уровне любая компания управляет портфелем бизнесов или бизнес‑моделей. В небольшой компании этот «портфель» может схлопываться в одну бизнес‑модель и один продукт, но логика архитектуры остаётся той же.
Toyota даёт удобный пример. Помимо хорошо известных автомобильных брендов (Toyota, Lexus, Daihatsu) компания владеет финансовыми сервисами, недвижимостью, торговыми и логистическими бизнесами, а также текстильным машиностроением и робототехникой. Все эти разнообразные бизнесы находятся под общим зонтиком Toyota.
Типичная бизнес-архитектура
У Samsung три основных бизнеса:
- Mobile eXperience: смартфоны, планшеты, носимые устройства и экосистемные сервисы.
- Visual Display: телевизоры, мониторы и дисплейные устройства для дома и бизнеса.
- Digital Appliances: бытовая техника, кухонные и домашние smart‑устройства, решения для "connected home".
У Amazon также выделяются три ключевых бизнеса:
- Розничный и маркетплейс‑бизнес в Северной Америке (North America) — онлайн‑ритейл и услуги маркетплейса для США и Канады.
- Розничный и маркетплейс‑бизнес вне Северной Америки (International) — онлайн‑ритейл и маркетплейс на международных рынках.
- Amazon Web Services (AWS): глобальный облачный бизнес с инфраструктурными и платформенными сервисами.
Внутри каждого бизнеса могут существовать продуктовые семейства и/или отдельные продукты. Продуктовые семейства — это группы продуктов, разделяющих общую функциональность и единую технологическую базу. Смысл создания продуктовых семейств — в эффективности и экономии на масштабе: разрабатывать семейство на общей платформе выгоднее, чем делать каждый продукт с нуля. Тем не менее компании могут сознательно отходить от этой концепции, принимая более высокие затраты и дублирование как плату за исследование более широкой области решений и повышение шансов на инновационный прорыв.
Примечание: в очень крупных компаниях, таких как Toyota или P&G, между уровнем бизнеса и уровнем продуктовых линий/продуктов могут находиться дополнительные слои — категории и бренды. Для простоты они здесь опущены.
Нижний уровень — это Value Areas или области ценности. Value Area — это ценная часть продукта, которая адресует потребности сегмента клиентов, но не имеет самостоятельной ценности или идентичности вне самого продукта. Этот паттерн помогает масштабировать продукт: команды специализируются на целостных срезах клиентской ценности, при этом продолжая работать на один интегрированный продукт.
Продуктовая группа как интеграционный контейнер
Любой организационный дизайн балансирует две силы: Separation (функциональная специализация) и Integration (координация и синергия). Классики организационной теории, такие как Лоуренс и Лорш, а также Чендлер, рассматривали эту дилемму как центральную.
Продуктовая группа — это интеграционный механизм, контейнер, который объединяет функции, роли и единицы вокруг продуктового семейства/продукта и value stream, стимулируя сотрудничество и снижая издержки координации.
То, как именно конфигурируется продуктовая группа, в значительной степени зависит от того, насколько элементы бизнес‑портфеля связаны между собой.
Связанность портфеля: операционные модели
Эми Кейтс и Грег Кеслер в книге Networked, Scaled, and Agile, опираясь на работы Джея Гэлбрейта, описывают четыре архетипа связанности бизнес‑портфеля:
- Single integrated business (единый интегрированный бизнес)
- Closely related portfolio (плотно связанный портфель)
- Loosely related portfolio (слабо связанный портфель)
- Holding / conglomerate (холдинг / конгломерат)
В этой статье фокус на первых трёх архетипах, так как четвёртый — holding / conglomerate — фактически работает как рекурсивный случай: каждый независимый бизнес внутри холдинга можно проанализировать с точки зрения одного из первых трех типов и соответствующего дизайна продуктовых групп.
1. Единый интегрированный бизнес
Единственная стратегия задает направление всем бизнесам. Корпоративный центр контролирует стратегию и исполнение; процессы унифицированы, существует единая корпоративная культура. Функциональные затраты управляются централизованно. Примеры — Apple, Coca‑Cola, Heineken.
В такой модели продуктовые группы часто существуют как логический слой, а не как отдельные структурные единицы: все продуктовые линии подчинены единой стратегии, поэтому координация происходит через общие цели, процессы и лидерство, а не через создание дополнительных автономных бизнес‑единиц.
Пример Toyota. Toyota работает схожим образом: ключевую координирующую роль играет Chief Engineer (главный инженер). В Toyota главный инженер — это старший интегратор по программам разработки автомобилей: лидер программного уровня с end‑to‑end‑ответственностью за успех продуктовой линии — от концепции до производства и рыночных результатов; при этом он возглавляет небольшую выделенную команду, тогда как большинство инженеров остаются в функциональных департаментах.
Упрощенная схема продуктовых групп в Тойоте
Разработка организована по модели, похожей на матричную, где продуктовая линия управляется через product centers. Каждый такой центр использует программы (Corolla, Camry, Celica), которые выступают логическими контейнерами и управляются через процессы, выравнивание целей и систему поощрений, а не как самостоятельные дивизионы. Руководители центров развития «управляют организацией», а Chief Engineer «выигрывает продуктом», отвечая за видение, приоритеты и общий успех продуктовой линии.
Хотя со стороны это может выглядеть как классическая матрица со всеми типичными проблемами, Toyota во многом избегает этих провалов. Причина — в культуре и структуре: принцип «Customer First» рассматривается как неоспоримый, и его с первого дня внутренне принимают и главный инженер, и генеральные менеджеры. Кроме того, главный инженер не обладает формальной линейной властью над инженерами, то есть отчётность остаётся однолинейной. То, что внешне напоминает матрицу, на практике представляет собой чёткую модель ответственности с сильным выравниванием, а не систему двойного подчинения.
2. Плотно связанный портфель
Этот архетип характеризуется родственными бизнесами с ощутимой синергией. Бизнес‑единицы проводят схожие стратегии и поэтому используют много общих ресурсов. Центр задаёт общую стратегическую повестку и ключевые процессы, поддерживает исполнение, а также координирует таланты и shared services. Примеры — Siemens, Microsoft, P&G.
Пример BigTech. Крупная многокатегорийная цифровая платформа — классический пример плотного, связанного портфеля. Платформа структурирована вокруг нескольких бизнесов («Mobility», «Housing», «Jobs», «Goods»), каждый из которых отвечает за свой рыночный домен и ведёт связанные продуктовые и коммерческие инициативы.
Плотно связанное портфолио в BigTech
Руководители этих бизнесов владеют стратегией, развитием и результатами своих доменов. В их зоне ответственности, как правило, находятся выделенные бизнес‑ресурсы: коммерческие функции (продажи и аккаунт‑менеджмент), часть маркетинга и финансовая экспертиза, сфокусированная на конкретной продуктовой группе и помогающая ей достигать целей.
Одновременно ключевые функции Product & Tech остаются централизованными. Существует общая технологическая платформа и продуктовая культура, охватывающая все домены. Единая платформа и централизованный Product & Tech формируют сильную инженерную культуру и стандартизацию — единые подходы к архитектуре, разработке и эксплуатации, а также общие принципы работы с данными и качеством.
Такая модель дает компании гибкость: продуктовые и инженерные команды могут поддерживать несколько доменов и переключаться между ними в зависимости от приоритетов компании, а не только потребностей одной продуктовой группы. При этом централизация Product & Tech накладывает ограничения на лидеров доменов: ключевые решения по архитектуре, платформам и инженерным стандартам принимаются на центральном уровне, поэтому лидеры доменов не могут полностью перестроить технологический ландшафт или продуктовые практики исключительно в интересах своего участка и должны учитывать общекорпоративные приоритеты и стандарты.
Пример банка. В книге Creating Agile Organizations SME‑бизнес одного восточно‑европейского банка приводился как пример продуктовой группы в closely related portfolio. Значимая часть его возможностей, включая основной блок разработки, обеспечивалась централизованными функциями.
Банковская продуктовая группа (SME)
При этом напрямую Владельцу Продукта этой продуктовой группы подчинялись только продажи, поддержка и небольшая группа продуктовых менеджеров.
3. Слабо связанный портфель
В слабо связанном портфеле компания управляет разнообразными, автономными бизнесами с ограниченной синергией. Бизнес‑единицы полностью владеют своей стратегией и реализацией и опираются лишь на минимальный набор общих функций (регуляторика, базовые shared services) и небольшую культурную унификацию. Примеры — Unilever, Aditya Birla Group, United Technologies.
Пример MTS Kassa. MTS Kassa была полуавтономной продуктовой группой внутри корпорации МТС. У бизнеса были собственные продуктовая команда и инженеры, а также свои продажи, маркетинг, юридическая и риск‑функции. MTS Kassa не опиралась на корпоративные продуктовые платформы и сервисы МТС: её технологический ландшафт и процессы разработки выстраивались независимо, что создавало пространство для трансформации.
Продуктовая группа МТС Касса
В рамках слабо связанного портфеля это по сути означало полуаавтономную продуктовую группу, и такой тип особенно удобен при планировании трансформации. В большинстве случаев достаточно поддержки руководителя продуктовой группы, который контролирует продукт, ключевые ресурсы и приоритеты. В более централизованных моделях (single integrated business и closely related portfolio) этого уже недостаточно: из‑за сильной зависимости от общих функций, платформ и стандартов требуется явная поддержка со стороны борда и функциональных лидеров.
Дизайн продуктовых групп: типы и компромиссы
Если смотреть на продуктовые группы через призму связанности портфеля, эти три типа можно рассматривать как точки на спектре формализации и автономии.
- Логическая (виртуальная) продуктовая группа опирается главным образом на координирующие роли, цели, программы и системы вознаграждений; люди остаются в своих функциональных «домах», а продуктовая группа действует как логический слой над ними.
- Продуктовая группа с частично выделенными функциями получает в своё распоряжение часть ключевых возможностей (например, product, маркетинг, UI/UX, core‑инженеры, аналитика), тогда как остальные функции продолжают быть shared.
- Полуавтономная продуктовая группа подтягивает под один контейнер большую часть ключевых бизнес‑функций (product, tech, операции, маркетинг, продажи, поддержка и т.д.), выборочно используя общекорпоративные платформы и стандарты.
Три типа продуктовых групп
На практике компании редко выбирают между «полной централизацией» и «полной автономией» — большинство располагается где‑то между этими полюсами. Три типа продуктовых групп удобно рассматривать как точки на дизайн‑континууме, который балансирует дифференциацию и скорость на уровне продуктовой группы с одной стороны и эффективность и синергию от общих функций — с другой.
В более тесно связанных портфелях часто эффективно удерживать продуктовые группы на уровне логических или частично выделенных, опираясь на сильные централизованные компетенции. В более слабо связанных портфелях полуавтономные продуктовые группы становятся и возможными, и выгодными.
Ключевой вывод: выбор типа продуктовой группы — это не идеологическая позиция «за» или «против» централизации, а прагматический ответ на связанность портфеля и стратегию компании.