Мы часто говорим про продукты и продуктовые группы. Но есть более важный вопрос, на который стоит ответить до того, как переходить к обсуждению продуктовых групп: насколько связан ваш бизнес-портфель?
В крупных организациях почти всегда одновременно сосуществует несколько бизнесов. Степень их связанности во многом определяет, насколько автономными и гибкими вообще могут быть продуктовые группы. Связанность бизнес-портфеля влияет на фундаментальные решения:
Сколько полномочий делегировать из центра в операционные юниты?
Насколько независимы должны быть бизнес-юниты друг от друга?
Какой уровень горизонтальной и вертикальной интеграции нужен для достижения результатов?
Какую роль и влияние будут иметь функции поддержки?
Определение связанности портфеля — это ключевое стратегическое решение, которое задает всю архитектуру организации: от структуры и ролей, через процессы принятия решений, до того, насколько автономными и гибкими вообще могут быть бизнес-юниты и продуктовые группы.
В этой статье мы рассмотрим четыре типа связанности бизнес-портфеля и разберёмся, как найти то место на этом континууме, которое необходимо вашей компании.
Бизнес-архитектура и структура
Типичная архитектура компании состоит из нескольких уровней. На верхнем уровне находится портфель бизнесов — набор бизнес-моделей, через которые организация создает, доставляет и извлекает ценность. По определению Александра Остервальдера и Ива Пинье, бизнес-модель описывает логику того, как организация создает, доставляет и извлекает ценность.Рассмотрим несколько примеров:
Samsung работает с тремя основными бизнес-моделями: Mobile eXperience (смартфоны, планшеты, носимые устройства и экосистемные сервисы), Visual Display (телевизоры, мониторы и дисплейные устройства для дома и бизнеса) и Digital Appliances (бытовая техника, кухонные и smart-устройства для дома).
Amazon также структурирована вокруг трёх ключевых бизнесов: розничный и маркетплейс-бизнес в Северной Америке, тот же сегмент вне Северной Америки (International) и Amazon Web Services (AWS) — облачная инфраструктура.
Бизнес архитектура и структура
Внутри каждого бизнеса находятся продуктовые линейки и отдельные продукты. Продукты, в свою очередь, состоят из областей ценности (Value Areas).
Примечание: в очень крупных компаниях, таких как Toyota или P&G, между бизнесом и продуктовыми линейками могут находиться дополнительные организационные уровни — категории и бренды. Для простоты эти уровни опущены.
Важно отметить, что бизнес-архитектура тесно связана с организационной структурой. Каждому бизнесу или бизнес-модели в организации соответствует отдельный бизнес-юнит (BU) или, в случае очень крупных корпораций (P&G, General Electric), стратегический бизнес-юнит (SBU). Продуктовые линейки разрабатываются в продуктовых группах, а работа в конкретных областях ценности (Value Area) ведется командами.
Четыре типа бизнес-портфелей
В 90-х годах Джей Гилбрейт первым предложил типологию связанности бизнес-портфелей, а затем его идеи развили Эми Кейтс и Кеслер в своих работах и в особенности в книге Networked, Scaled and Agile. Они предлагают “разносить” связанность бизнес-портфеля по континиуму из четырех категорий:
Single integrated business (единый интегрированный бизнес)
Closely related portfolio (плотно связанный портфель)
Loosely related portfolio (слабо связанный портфель)
Holding / conglomerate (холдинг / конгломерат)
Четыре типа связанности бизнес-портфеля
Single Integrated Business
У компаний этого типа может быть много продуктов — как у Apple, — но все они работают в рамках одной бизнес-модели. Неудивительно, что Apple до сих пор остается функционально организованной компанией: ее бизнес построен на единой модели и общей системе управления.
Такие компании обычно имеют функциональную структуру, где руководители маркетинга, продаж, инжиниринга и операций работают как одна команда и вместе управляют бизнесом. Единая стратегия применяется во всех P&L-подразделениях с небольшими вариациями, ключевые решения принимаются централизованно. Процессы и практики унифицированы, поддерживается единая культура. Функциональная политика, кадровые решения и стандарты направлены на формирование единого глобального функционального контура. Управление функциональными затратами осуществляется централизованно. Примеры: Apple, Heineken, Coca-Cola, BMW.
Closely Related Portfolio
В этой категории в портфеле появляются два или более бизнесов, которые тесно связаны между собой. Примером служит типичный банк с розничным и корпоративным подразделениями. Они глубоко связаны: многие клиенты одновременно пользуются обоими направлениями. Кроме того, оба направления опираются на единую технологическую инфраструктуру, общие процессы комплаенса, а также могут пользоваться одинаковыми каналами обслуживания и продаж. Это создаёт значительные синергии: банк может предлагать кросс-продажи (например, кредиты сотрудникам корпоративных клиентов, инвестиционные продукты для бизнесменов) и оптимизировать затраты через единые бэк-офисные функции и общую аналитику.
Неудивительно, что в таких компаниях есть много общих ИТ-систем и общие сервисы. В типичном банке вся разработка (и для розницы, и для корпоратов) линейно подчиняется CIO/CTO, потому что компании выгодны общие стандарты, единый технологический стек и унифицированные принципы работы. Тем не менее почти всегда существуют два отдельных бизнес-юнита (BU): розничный и корпоративный.
В портфеле тесно связанных бизнесов юниты не являются полностью независимыми и не содержат в себе все функции, необходимые для полноценного управления бизнесом. Чаще всего они сосредоточены на управлении продуктовым предложением, маркетингом и разработкой продуктов.
Примеры: Deutsche Bank, UniCredit, Авито, Сбер.
Loosely Related Portfolio
В этой третьей категории бизнес-юниты и их стратегии становятся более самостоятельными и автономными.
Хороший пример — Яндекс. У компании есть несколько крупных бизнес-направлений: поиск и рекламные технологии, e‑commerce и маркетплейс, мобильность и доставка (такси, каршеринг, еда), медиа и развлечения (Кинопоиск, музыка), облачные и B2B‑сервисы, экосистема устройств и «Алисы». Эти направления связаны общим брендом, единой учётной записью и данными об использовании сервисов, но каждое бизнес-направление развивает свои рынки и продукты, несет собственный P&L и принимает самостоятельные решения по рискам и инвестициям.
В слабо связанном портфеле бизнес-юниты гораздо более автономны: большинство или все функциональные ресурсы «вшиты» в сам бизнес-юнит и управляются им напрямую. Они все еще могут иметь общие функции (риски, комплайенс, операции, бренд-маркетинг), но по сути выступают как самостоятельные, наделенные полномочиями P&L-единицы.
Примеры: 3M, Siemens, General Electric, Яндекс
Holding
Холдинги или конгломераты на уровне групп устроены довольно просто: небольшой корпоративный центр, который фокусируется на решениях по талантам и крупным финансовым вопросам, и практически независимые бизнес-юниты. Бизнес-юниты в такой модели по сути живут своей жизнью: они отчитываются перед материнской компанией по финансовым результатам, но не имеют общих процессов и существенно отличаются по культуре. Сквозные корпоративные политики и практики минимальны и в основном касаются рисков, комплаенса и фидуциарной ответственности.
Pasha Group — классический пример холдинга/конгломерата. Pasha Holding позиционируется как крупный азербайджанский холдинг, контролирующий десятки компаний в банковском деле, страховании, строительстве, недвижимости, туризме, технологиях и инвестициях. Структура типична для холдинга: материнская компания владеет контрольными пакетами (Kapital Bank, Pasha Bank, Pasha Insurance, Pasha Life, Pasha Construction, Absheron Hotel Group и др.) и управляет диверсифицированным портфелем активов в разных отраслях и странах. Примеры: Berkshire Hathaway, Virgin Group, Tata Group.
В таблице ниже вы можете видеть анализ каждого из типов бизнес-портфеля через “Звездную” модель Гилбрейта.
Четыре портфеля через "зведную" модель Гилбрейта
Какой тип портфеля выбрать?
Правильного ответа нет. Выбор типа портфеля определяется вашей стратегией и природой вашего бизнеса. Но важно понимать главный компромисс: чем более интегрированным вы делаете портфель, тем больше получаете синергий, масштабного эффекта и корпоративной гибкости — но теряете в локальной адаптивности и скорости. Невозможно одновременно быть супергибким на уровне всей компании и на уровне отдельных бизнес-юнитов. Вам придётся чем-то пожертвовать. Это — вечный выбор между локальной гибкостью и корпоративной эффективностью. Чтобы найти свою точку на этом континууме, важно понимать плюсы и минусы каждого полюса.
Преимущества и недостатки децентрализации
Что вы получаете при большей автономии подразделений:
Local adaptability & customer fit. Продукты, UX, ценообразование и каналы можно адаптировать под локальный контекст, а решения принимаются близко к клиентам и регуляторам. Локальные команды быстро корректируют предложение в ответ на изменения спроса, конкуренции и регуляторной среды, демонстрируя local adaptability без долгих согласований в центре.
Local ownership and entrepreneurship. Локальные лидеры управляют ресурсами, бюджетом и результатами в своем масштабе. Это усиливает ответственность и поощряет предпринимательский стиль управления.
Local innovation and disruption. Локальные команды, будучи ближе к клиентам и возникающим потребностям, первыми замечают и разрабатывают дизруптивные инновации под свои рынки. Эта позволяет создавать рыночные прорывы, которые централизованная организация бы пропустила.
Что вы теряете при децентрализации:
Duplication of resources. Локальные подразделения создают собственные команды маркетинга, аналитики, UX и инженерии, иногда даже мини-платформы. Параллельно возникают отдельные центры компетенций и системы без реальной экономии на масштабе.
Higher cost and lower return on assets. Фрагментация IT-ландшафта и поддерживающих функций увеличивает общие расходы и снижает загрузку общих активов. Каждое подразделение оптимизирует себя.
Complex P&L and boundaries. Одни и те же платформы, каналы или клиентов могут обслуживать несколько подразделений, что затрудняет распределение выручки и затрат. Возникают споры о том, кто должен забронировать выручку и кто платит за общие компоненты и инфраструктуру.
Преимущества и недостатки централизации
Что вы получаете при большей интеграции портфеля:
Fewer, bigger bets. Ресурсы концентрируются на ограниченном числе крупных инициатив, повышая шансы на значимый эффект.
Fluid talent & ideas. Люди и практики легче перемещаются между бизнес-линиями и странами, создавая общий пул экспертизы.
Economies of scale. IT, HR, финансы, платформы данных и другие функции работают как общая инфраструктура, обеспечивая экономию на масштабе и единый стандарт качества.
Enterprise adaptability. Корпоративный центр может принимать и выполнять портфельные решения (запуск, масштабирование, продажа или закрытие бизнесов) и быстро перераспределять фокус и ресурсы в соответствии с обновленными приоритетами компании скоординированным образом. Это суть Enterprise adaptability.
Coherent standards. Общие процессы, архитектуры и платформы снижают координационные издержки, упрощают контроль и соответствие требованиям, и резко ограничивают внутренний "зоопарк" конфликтующих стандартов.
Что вы теряете при централизации:
Central bureaucracy and friction. Многоуровневые согласования и правила замедляют реакцию на изменения и затрудняют локальное принятие решений.
Low local speed and flexibility. Локальные подразделения имеют ограниченные полномочия менять продукты, ценообразование или каналы. Это ослабляет Local adaptability даже когда локальные команды видят явные возможности или риски.
Low local adaptability and decision quality. Решения принимаются далеко от клиентов, партнеров и регуляторов. Важные локальные сигналы фильтруются или запаздывают, подрывая local adaptability и качество решений.
Weaker accountability. Когда ключевые решения и ресурсы находятся в центре, локальные лидеры чувствуют меньшую ответственность за результаты. Это ослабляет предпринимательство и нивелирует преимущества Local adaptability, даже если они формально разрешены.
Понимание этих компромиссов — основа для выбора правильного положения вашей компании на континууме портфеля.
Диагностический инструмент
Финальный шаг — понять, насколько согласован ваш портфель: совпадают ли стратегический выбор типа портфеля, реальная операционная модель и те эффекты централизации/децентрализации, которые вы сейчас ощущаете в организации. Для этого можно использовать простой набор вопросов.
1. Какой тип портфеля соответствует нашей стратегии?
Сначала ответьте не про то, «как сейчас устроено», а про то, «как должно быть».
Исходя из стратегических амбиций, природы рынков и клиентов, определите, какой архетип портфеля логичен стратегически: Single Integrated Business, Closely Related Portfolio, Loosely Related Portfolio или Holding.
Важно зафиксировать именно целевое состояние: если бы вы проектировали компанию «с нуля» под текущую стратегию, куда на континууме вы бы себя поместили?
2. Какой тип портфеля у нас по факту сейчас?
Далее посмотрите на реальность через призму «звёздной модели» Гилбрейта.
Сопоставьте для каждого из пяти элементов (Strategy, Structure, Processes, Rewards, People), к какому из четырех архетипов вы ближе на деле, а не в презентациях. Часто оказывается, что стратегия декларирует, например, Closely Related Portfolio, а структура, процессы и системы вознаграждения ведут себя как Loosely Related Portfolio или даже как Holding. Это и есть первый диагностический «гэп».
3. Какие преимущества и недостатки централизации и децентрализации для нас критичны? С чем мы готовы мириться?
Используя список эффектов централизации и децентрализации, определите, какие плюсы для вас принципиальны (например, локальная адаптация или экономия на масштабе), а какие минусы вы готовы терпеть.
На этом шаге важно честно признать:
где вы готовы пожертвовать локальной гибкостью ради интеграции и синергий,
а где, наоборот, готовы отказаться от части масштаба и стандартизации ради предпринимательства и скорости на уровне BU.
Ответы на этот вопрос задают политические и культурные границы возможного дизайна.
4. Что нужно изменить в элементах "звездной" модели, чтобы закрыть гэп?
Когда целевой тип портфеля, фактическое состояние и допустимые компромиссы понятны, можно вернуться к звезде Гилбрейта и задать самый практический вопрос: какие конкретные изменения в Structure, Processes, Rewards и People переведут нас из текущего архетипа в целевой?
В структуре — какие функции и решения имеет смысл централизовать (например, риски, финансы, IT-платформы, бренд), а что осознанно отдать на уровень юнитов (продукты, локальный маркетинг, P&L-управление)?
В процессах — какие новые горизонтальные связи, совместные форумы и процессы интеграции и координации нужно установить между юнитами и центром (общие комитеты, кросс-BU инициативы, единые циклы планирования и приоритизации)?
В системе вознаграждения — какие KPI и бонусы должны поощрять нужный баланс между синергией (совместные цели) и локальной результативностью (результаты BU)?
В людях и культуре — какие лидерские поведения, привычки и культурные нормы нужно усилить (например, готовность разделять ресурсы, думать портфельно), а какие — ослабить?
Такой разбор по элементам звезды превращает обсуждение «мы хотим быть больше как Closely Related Portfolio» в конкретный план изменений: что именно в центре усилить, что отдать на уровень юнитов и какие новые связи между ними нужны, чтобы портфель и операционная модель наконец-то совпали.