Адаптивность на уровне продукта можно свести к трём очень конкретным метрикам:
- сколько начатой, но не завершенной работы (WIP) вы тащите за собой на уровне продукта,
- как быстро продукт превращает идеи в потенциальную ценность в виде готовых к поставке изменений (Lead Time),
- и насколько легко любая задача из продуктового бэклога может быть передана любой команде (% задач продукта, доступных ≥80% команд), чтобы обеспечить работу над самым ценным на уровне продукта.
1. WIP на конец итерации: частота «обнуления» системы
Первая ключевая метрика адаптивности — WIP на уровне продукта (или поезда в SAFe) на конец итерации. Неважно, насколько гибко работает отдельная команда, если продукт в целом перегружен начатой, но незавершенной работой. Такая незавершённая работа на уровне продукта напрямую отнимает у вас возможность резко развернуть продукт, когда меняется контекст или приоритеты.
- В хорошем LeSS продукт живёт короткими циклами: 1–4‑недельные спринты, единый Product Backlog, один Definition of Done (DoD) и один общий инкремент для всех команд. Это создаёт возможность иметь WIP≈0 на конец каждого спринта на уровне продукта: всё, что начали, доводится до Done, а следующая итерация стартует с чистой системой.
- В SAFe работа агрегируется вокруг Agile Release Train и Program Increment (PI), обычно 8–12 недель. На PI Planning поезд набирает значимый объём работы вперёд, команды фиксируют PI Objectives и обязательства, и реальное «обнуление» WIP продукта/поезда наступает только к концу PI, а внутри квартала поезд живёт с высоким системным WIP.
Чем чаще на уровне продукта WIP возвращается к нулю, тем проще радикально поменять приоритеты без ломки всего плана. LeSS сознательно нацелен на то, чтобы продукт мог переосмыслить весь Product Backlog каждый спринт, а SAFe — чтобы поезд выдерживал обязательства на горизонте PI.
2. Lead Time от идеи до потенциальной ценности
Вторая метрика — Lead Time от идеи до потенциальной ценности (готового к поставке инкремента).
Lead Time имеет смысл считать на уровне продукта: от момента, когда новая идея или запрос впервые попадают в Product Backlog, до момента, когда изменение оказывается в «Done» инкременте и несет потенциальную ценность для пользователя.
В LeSS короткие спринты и единый Product Backlog позволяют быстро «проталкивать» приоритетные элементы через весь продукт: Product Owner переупорядочивает Product Backlog, и уже в следующем спринте несколько команд могут сосредоточиться на новой идее, превращая ее в потенциальную ценность, готовую к поставке.
В LeSS короткие спринты и единый Product Backlog позволяют быстро «проталкивать» приоритетные элементы через весь продукт: Product Owner переупорядочивает Product Backlog, и уже в следующем спринте несколько команд могут сосредоточиться на новой идее, превращая ее в потенциальную ценность, готовую к поставке.
В SAFe крупные манёвры чаще приберегают к границе PI: менять заметную часть PI Objectives в середине PI дорого, политически тяжело и рискованно для синхронизации поезда. Формально инкременты могут поставляться и чаще, но организационный дизайн поезда подталкивает к тому, чтобы серьезные изменения ждать следующего PI Planning, и тем самым удлиняет фактический Lead Time от идеи до потенциальной ценности для неожиданных запросов.
3. % задач продукта, доступных ≥80% команд: прокси для switching costs
Третья метрика — прокси для «цены переключения» на уровне продукта: процент элементов сквозного Product Backlog, над которыми могут работать не менее 80% команд продукта.
- В LeSS структура сознательно перестраивается вокруг feature‑команд: они кросс‑функциональны и кросс‑компонентны, способны доставлять end‑to‑end фичи продукта без зависимостей. Регулярные мультикомандные Product Backlog Refinement‑сессии создают общее понимание продуктовых элементов сразу у нескольких команд, и доля задач, которые в принципе может взять подавляющее большинство команд продукта, со временем растет.
- В SAFe команды поезда часто специализируются по компонентам, подсистемам или узким доменам. Это снижает процент задач в продуктовом/поездном бэклоге, которые доступны большинству команд, и повышает зависимость от конкретных команд как «узких горлышек» по отдельным областям.
С точки зрения транзакционной экономической теории (TCE) это прямое влияние на транзакционные издержки и switching costs: чем выше процент задач, доступных ≥80% команд продукта, тем дешевле и быстрее продукт может перекинуть работу вслед за изменением приоритетов и тем меньше он застревает в устаревшем плане.
Живой LeSS‑кейс: пять взаимозаменяемых feature‑команд
В одном из LeSS‑кейсов (СБП, кейс «Кто в LeSS, кто по дрова») хорошо видно, как эти три метрики проявляются на практике именно на уровне продукта.
- Было пять взаимозаменяемых feature‑команд, работающих над одним продуктом в двухнедельных спринтах. Каждая команда могла брать практически любую продуктовую фичу в рамках домена — благодаря feature‑структуре и регулярному мультикомандному PBR, где команды вместе разбирали элементы общего бэклога продукта. Это давало высокий процент задач, доступных большинству команд продукта, а не одной‑двум «элитным» командам.
- На фотографии с доски середины спринта — три колонки (условно: To Do / In Progress / Done) и WIP=5 на уровне продукта: у каждой команды в работе по одной фиче, все элементы движутся к Done. При этом к концу каждого двухнедельного спринта WIP продукта систематически стремился к нулю: всё начатое доводилось до Done, незавершённое осознанно снималось и возвращалось в реупорядоченный Product Backlog продукта, открывая дорогу новым приоритетам и новой потенциальной ценности.
Пять фиче-команд работают имеют WIP=5 в середине Спринта
В результате продукт в этом LeSS‑кейсе обладал высокой бизнес‑гибкостью:
- низкий WIP на конец каждой короткой итерации продукта,
- короткий Lead Time от идеи до потенциальной ценности,
- высокий процент задач, доступных большинству команд продукта, а значит низкие switching costs и реальная возможность маневрировать.
LeSS и SAFe через призму трех метрик
LeSS оптимизирует адаптивность на уровне продукта через общий Product Backlog, единый инкремент, feature‑команды и мультикомандные PBR, которые создают условия для частого «обнуления» WIP продукта, сокращения Lead Time и снижения switching costs за счёт высокой взаимозаменяемости команд.
SAFe оптимизирует координацию вокруг поезда и PI: это даёт сильную структуру синхронизации, но часто ценой более высокого WIP продукта на квартал вперёд, длинного пути от идеи до потенциальной ценности для неожиданных изменений и высокой зависимости от специализации команд поезда, что повышает switching costs.
Что выбрать? В конечном счёте всё упирается в честный ответ на вопрос: какой уровень гибкости вам действительно нужен.
Если вы работаете на низкоконкурентном рынке, например являетесь государственной монополией или крупной организацией с медленно меняющимся регулированием и предсказуемым спросом, то, возможно, вам действительно достаточно SAFe, где направление развития продукта можно пересматривать раз в 8–12 недель на уровне PI.
Если вы работаете на низкоконкурентном рынке, например являетесь государственной монополией или крупной организацией с медленно меняющимся регулированием и предсказуемым спросом, то, возможно, вам действительно достаточно SAFe, где направление развития продукта можно пересматривать раз в 8–12 недель на уровне PI.
Если же вы живёте в турбулентном рынке — финтех, e‑commerce, онлайн‑сервисы, B2C‑продукты с сильной конкуренцией — и хотите быть по‑настоящему гибкими, менять курс продукта каждые 1–4 недели, то вам необходимо держать низкий WIP и switching costs на уровне продукта, и ваш выбор — LeSS.