Определить, что именно является вашим продуктом в Скраме — пожалуй, самое важное решение на старте внедрения. Почему? Потому что от этого зависят:
- кто будет Владельцем Продукта,
- что попадёт в Бэклог,
- как формируются команды.
Ширина или узость определения продукта меняет всё:
- какую часть организации вы реально сможете оптимизировать,
- какого экономического эффекта ожидать,
- насколько масштабными будут организационные изменения,
- насколько близко вы окажетесь к клиенту.
Узкое определение продукта часто ведет к локальной оптимизации: команды улучшают отдельный кусок, но не весь бизнес.
С другой стороны, слишком широкие определения могут оказаться непрактичными: возникает размытое видение и гигантский бэклог «на весь мир», под который невозможно собрать команды приемлемого размера.
Более широкое определение продукта даёт и гибкость, и скорость: команды становятся кросс-функциональными, легче берут работу из разных областей и быстрее реагируют на смену приоритетов. При этом узкие продукты снижают когнитивную нагрузку и повышают продуктивность за счет специализации.
Нет универсального совета, какой ширины продукт выбрать. Всё зависит от того, какие организационные способности вы хотите развить и какой стратегический фокус ставите в приоритет.
Рассмотрим, какие бывают продукты — от самого узкого до самого широкого определения, с которыми я сталкивался на практике.
Градиенты продукта
Градиенты продукта
Компонент или функция. Скрам используется на уровне отдельного архитектурного компонента или команды, разрабатывающей один виджет. Примеры: команда платформы, команда CRM BnB, команда пушей, команды аналитиков, тестировщиков и т.д. Это самое узкое из возможных определений продукта, и, вероятно, вы не хотели бы оказаться здесь.
Бизнес-процесс. Более широкое определение, включающее в себя несколько компонентов. Ускорение отдельных бизнес-процессов может дать сильный экономический эффект. Пример: в Альфа-Банке мы создавали команды вокруг процесса открытие счетов, и они показали заметный рост скорости — это подтвердило эффективность Скрама и позволило нам продолжить трансформацию. В операционно-центричном фокусе совершенно нормально собирать команды вокруг процессов (логистика, ценообразование и т.д.), именно в этом направлении можно получить экономические эффекты.
Значимая часть бизнес-модели. Если смотреть на бизнес-модель, это команды вокруг значимой ее части: канал продаж, часть CJM, отдельный сегмент, воронка, крупные интерфейсы. Примеры: онбординг клиентов как часть CJM, приложение для водителей такси (как лишь часть бизнес-модели, где ещё есть клиентская часть). Такое определение шире процесса, но ещё не охватывает всю бизнес-модель.
Бизнес-модель (P&L / ROI). Суперсистемная оптимизация и настоящее волшебство Скрама для вашей организации начинается именно здесь. Периметр определения продукта охватывает всю бизнес-модель. Владелец Продукта в этом случае становится предпринимателем. Вокруг него может формироваться продуктовая группа, куда, помимо разработки, входят и другие организационные функции: продажи, маркетинг, риски, комплаенс. Примеры таких продуктов: телевидение, автокредиты, платежи и переводы.
Несколько бизнес-моделей. Под контроль Владельца Продукта попадает сразу несколько бизнес-моделей, и организация получает колоссальную гибкость Пример: дебетовые карты, платежи и переводы, пассивы объединяются в единый продукт — транзакционный бизнес. Другой пример: автокредитование, кассовые сервисы и POS объединяются в один продукт — кредитование.
Компания как продукт. Максимальная организационная гибкость. Представьте, что вы банк и рассматриваете весь бизнес — розничный и корпоративный — как единый продукт. Внутри этого «продукта» розничное направление уже содержит несколько бизнес-моделей: кредитование, транзакционный бизнес и другие. Максимальная организационная гибкость. Представьте, что вы банк и рассматриваете весь бизнес — розничный и корпоративный — как единый продукт. Внутри этого «продукта» розничное направление уже содержит несколько бизнес-моделей: кредитование, транзакционный бизнес и другие.
Итоги
Определение продукта — это фундаментальное решение в Скраме. От его ширины зависит всё: от структуры команд и роли Владельца Продукта до масштаба оптимизаций и степени клиенто-центричности организации.
Узкие определения дают фокус и специализацию, но грозят локальной оптимизацией. Широкие — открывают гибкость, кросс-функциональность и приближение к клиенту, но несут риск размытости и перегруженности бэклога.
Универсального ответа нет. Каждая организация должна искать баланс, исходя из стратегического фокуса и тех способностей, которые хочет развить. Именно этот баланс определит, станет ли Скрам локальной практикой в одном отделе или системным рычагом трансформации всего бизнеса.