В издательстве Питер вышла моя книга «Дизайн Agile-организаций». В ней представлены уникальные идеи, которые ранее не появлялись в литературе, посвящённой Agile-подходам.
В этой статье я кратко опишу сам подход и его ключевые принципы.
Что такое «Дизайн Agile-организаций»?
Я позиционирую его как метод выравнивания стратегии и организационного дизайна. В основе подхода лежат четыре фундаментальных принципа:
- Создание собственной Agile-модели
- Оргдизайн через стратегию и организационные способности
- Совместное создание изменений со всей системой
- Баланс радикальных и эволюционных изменений
В этой статье я разберу каждый из них.
Создание собственной Agile-модели
На рынке представлено множество готовых Agile-решений: SAFe, LeSS, Nexus и другие. Они дают понятную стартовую точку: чётко определённые роли, артефакты, процессы. Но у таких «коробочных» решений есть серьёзные побочные эффекты:
- Они не учитывают уникальный контекст компании → фреймворк может развивать не те организационные способности, мешая достижению стратегических целей.
- Вызывают сопротивление сотрудников → люди не понимают, почему выбрали SAFe, а не LeSS, и воспринимают это как навязанное решение.
Здесь нам помогает «Звёздная модель» организационного дизайна Джея Гэлбрейта. Она показывает, что структура, процессы, награды, HR-политики должны формироваться не по шаблону, а исходя из стратегии компании.
Звездная модель организационного дизайна Джея Гэлбрейта
Лучшие продуктовые компании не используют готовые Agile-решения. Представьте, что Илон Маск выходит на сцену и говорит:
«Мы внедрили SAFe, и теперь SpaceX работает по этому фреймворку!»
Звучит странно, правда? Именно потому, что гибкие организации строят модели под себя, а не копируют чужие шаблоны. Настоящая Agile-трансформация начинается с ответа на вопрос: какова наша стратегия и какие организационные способности обеспечат нам конкурентное преимущество?
Оргдизайн через стратегию и организационные способности
Чтобы выбрать подходящий организационный дизайн, нужны чёткие критерии. В этом помогает концепция организационных способностей.
«Навыки, компетенции и согласованность людей, которые создают конкурентное преимущество» (Джей Гэлбрейт)
Стратегия и способности определяют организационный дизайн
Организационные способности вытекают из стратегии компании. Например, бизнес может делать ставку на:
- Эффект масштаба – быстрое тиражирования решений на большие рынки
- Адаптивность на уровне продукта – способность быстро реагировать на изменения
- Предсказуемую поставку – стабильный поток фич и отсутствие срывов сроков
- Выстраивание долгосрочных отношений с клиентами – ориентацию на лояльность и сервис
Источники организационных способностей:
- исследование сильных и слабых сторон компании
- бизнес-стратегия и стратегический фокус
- регуляторные ограничения
- ценности организации,
- цели оптимизации.
После определения списка ключевых способностей мы выбираем оптимальный организационный дизайн. В книге предложены гайдлайны, которые помогают настроить дизайн компании под нужные способности. Вот ключевые из них:
- Создавайте продуктовые группы
- Команды с общим продуктовым фокусом
- Минимизируйте функциональную связанность
- Группируйте взаимные зависимости
- Связывайте части продукта общими целями
- Стимулируйте мультифункциональное развитие
Важно: подход «Дизайн Agile-организаций» не навязывает конкретные решения и рекомендации. Вы выбираете те, которые наилучшим образом соответствуют вашему контексту и способностям. В результате вы создаете собственное Agile-решение (свой Agile-фреймворк).
«Дизайн Agile-организаций» совместим с любым фреймворком масштабирования, будь то LeSS, SAFe, Nexus или другие.
"Дизайн Agile-организаций" совместим с любым фреймворком масштабирования
Выбор зависит от организационных способностей:
- Если важна адаптивность и фокус на самых ценных задачах → LeSS — хороший вариант.
- Если гибкость не критична, а ключевая цель — продуктивность → SAFe может подойти лучше.
Фреймворки – это инструменты, а не догма. Настоящая Agile-организация строится не по шаблону, а исходя из стратегии и способностей компании.
Совместное создание изменений со всей системой
Как мы обсуждали ранее, один из главных минусов «коробочных» Agile-решений – это отторжение у сотрудников. Люди не любят, когда им навязывают изменения «сверху».
Но можно ли избежать сопротивления? Да, если вовлекать людей в процесс создания изменений, а не просто информировать их о принятых решениях.
Процесс совместного создания со всей системой
Подход «Дизайн Agile-организаций» опирается на совместное создание организационной модели со всей системой. Полное вовлечение всей компании – нереалистично, но есть альтернативный путь: работа с «микрокосмосом». «Микрокосмос» – это группа волонтёров, которые представляют разные функции, уровни и мнения внутри компании. Такой подход мы использовали в кейсе PashaPay:
- Создали группу Leading Team, в которую вошли CEO, Владельцы Продукта, HR, разработчики, Скрам-мастера.
- Leading Team разработала прототип оргдизайна и вынесла его на обсуждение расширенной группы лидеров (30+ человек).
- После сбора обратной связи модель дорабатывалась, что обеспечило естественное принятие изменений.
Баланс революционных и эволюционных изменений
Существует миф, что организациям нужно выбирать между радикальными и эволюционными изменениями. Это типичная ложная дихотомия: в реальности изменения происходят и тем, и другим способом. Эта закономерность справедлива для всех социальных систем — от отдельных людей до команд и организаций.
Изменения развиваются циклично: сначала происходит радикальный скачок, который выводит систему за пределы привычной зоны, а затем начинается период эволюционных изменений, когда новые практики закрепляются, адаптируются и постепенно дорабатываются.
Баланс радикальных и эволюционных изменений
Такой баланс критически важен. Если организация фокусируется только на эволюционных изменениях, она может застрять в локальном оптимуме и не суметь преодолеть системные ограничения. Именно поэтому требуются точки радикального перехода, которые позволяют сдвинуть систему с места и создать новое качество работы. Например, переход от компонентных команд к кросс-функциональным невозможно осуществить маленькими шагами – это требует единовременного структурного изменения, после чего начинается адаптация.
Подход «Дизайн Agile-организаций» строится на сочетании этих двух типов изменений. Сначала группа дизайна («микрокосмос») определяет первый радикальный шаг, оценивая готовность системы к нему. После этого происходит само изменение – например, переход к кросс-функциональным командам или создание продуктовой группы. Затем наступает этап интернационализации изменений, когда новые процессы оттачиваются, стабилизируются и дополняются эволюционными улучшениями. В это же время начинается подготовка к следующему скачку, и так далее – процесс идет волнами, а организация эволюционирует от одного качественного состояния к другому.
Что дальше?
Если вам близки идеи осознанного организационного дизайна, подписывайтесь на мой Telegram-канал “Стратегия и дизайн Agile-организаций”, где я делюсь свежими инсайтами и кейсами: t.me/pavlichenko_Ilia
Ну а если вы готовы с головой нырнуть в тему, то приглашаю вас на сертификационный тренинг Designing Agile Organizations (DAO).
Основные мысли
- Готовые Agile-фреймворки полезны, но не учитывают уникальный контекст организации. Эффективный организационный дизайн формируется не за счёт копирования чужих моделей, а на основе стратегии и организационных способностей компании.
- Организационные способности определяют оргдизайн компании. Только исходя из них можно осознанно выбрать те элементы дизайна, которые создадут конкурентное преимущество.
- Изменения должны быть не просто внедрены, а созданы совместно с сотрудниками. Подход «Дизайн Agile-организаций» предлагает вовлекать в процесс группу «микрокосмоса», которая представляет все ключевые функции и точки зрения внутри компании.
- «Дизайн Agile-организаций» совместим с любыми фреймворками масштабирования и дает не просто инструмент, а осознанный путь к гибкой, устойчивой и стратегически выверенной организации.
- Организационные изменения не сводятся к выбору между радикальным и эволюционным подходом. В реальности они происходят циклично: скачок – адаптация – подготовка к следующему скачку.