Воркшоп по определению стратегического фокуса для розничного банка
На прошлой неделе мы провели воркшоп для руководителей розничного бизнеса одного крупного банка. Целью встречи было определить, на чём должен быть сосредоточен стратегический фокус ритейла:
— продукт,
— клиент,
— или операционная эффективность.
Вторая часть работы — сформулировать топ-5 организационных способностей, без которых реализация выбранного фокуса невозможна.
Организация глазами HBR — в 2028 году
Компании используют организационный дизайн как инструмент развития способностей, которые обеспечивают достижение стратегических целей. Поэтому первым шагом воркшопа стало выяснение: какие бизнес-цели стоят перед розничным блоком банка.
Мы использовали подход «журнальной истории» и предложили участникам представить, что они читают номер Harvard Business Review за 2028 год. Главная статья — про их организацию. Банк стал примером успеха, ориентиром для рынка. В публикации восхищаются не только достижениями в моменте, но и тем, какой путь команда прошла за последние годы.
В этом контексте участники, работая в малых группах, ответили на четыре ключевых вопроса:
В чём именно, по словам статьи, вы добились успеха?
Почему вы успешны? Что именно в вашей организации работает настолько хорошо?
Что изменилось? Что пришлось переосмыслить или перестроить?
Какую ценность вы создаете для клиентов и сотрудников? Как бы они описали вашу организацию?
Обсуждение стратегического фокуса: продукт, клиент или эффективность?
Следующим шагом воркшопа стало обсуждение стратегического фокуса розничного бизнеса. Несмотря на то, что участники уже проходили наш тренинг Designing Agile Organizations (DAO), мы решили освежить ключевые принципы и рассмотреть реальные кейсы компаний с различной стратегией:
Продукто-центричный фокус — когда главная ставка делается на линейку продуктов, инновации и вывод новых решений на рынок.
Клиенто-центричный фокус — когда все процессы и структура выстраиваются вокруг жизненных сценариев клиента.
Операционно-центричный фокус — когда приоритет — в эффективности, стандартизации и масштабируемости операций.
Особое внимание мы уделили уникальному опыту USAA — американского банка, который выстроил свою организацию вокруг потребностей конкретного сегмента клиентов. Это пример глубокой клиенто-центричности, где структура, процессы, ИТ-системы и метрики подчинены единой цели — обслуживать жизненные ситуации клиента, а не продавать ему отдельные продукты. Для участников это оказалось особенно актуально.
От фокуса — к структуре: включаем “звезду” Гилбрейта
Следующим шагом стало глубокое обсуждение организационных последствий, которые влечёт за собой каждый из возможных стратегических фокусов. Как и всегда в таких случаях, мы использовали “звёздную модель” организационного дизайна Джея Гилбрейта.
Мы предложили участникам собрать сравнительную таблицу, чтобы увидеть, как меняются ключевые элементы дизайна при разных фокусах — от структуры власти до HR-политик:
структура и распределение власти,
ключевые процессы,
система измерений и наград,
культура,
подходы к найму и развитию людей.
Получился насыщенный и полезный разбор: участники увидели, что каждый фокус — это не просто декларация в стратегии, а целостная система организационных решений, которую нельзя собрать “наугад”.
Иерархия стратегических фокусов как основа дизайна
Завершающим — и, пожалуй, самым важным — шагом воркшопа стал выбор ключевых организационных способностей, которые розничный бизнес намерен развивать в ближайшей перспективе.
Но прежде чем перейти к этому, мы предложили участникам сделать один принципиальный выбор — определить иерархию стратегических фокусов. Почему это важно?
В крупных организациях, особенно таких, как универсальные банки, всегда присутствуют элементы трёх фокусов: продуктового, клиенто-центричного и операционного. Но, как показало исследование Михаэля Триси и Фреда Вирсема в книге The Discipline of Market Leaders, невозможно быть лучшим сразу во всём. Компании, добившиеся выдающихся результатов, выбирают один главный фокус, поддерживают вторичный, и осознанно ограничивают третий.
Это важно ещё и потому, что каждое решение в организационном дизайне — это компромисс. То, что работает для операционного совершенства, может мешать глубокой клиенто-центричности. А оргдизайн, заточенный под продуктовые инновации будет слишком дорогим для стандартизированной операционной модели.
После оживленной дискуссии у участников появилось два варианта приоритетов:
Вариант 1: Продукт → Клиент → Операции
Вариант 2: Клиент → Продукт → Операции
Лишь после этого мы перешли к ключевому шагу — выбору ТОП-5 организационных способностей.
Теперь — еженедельно: запуск проектирования ритейла
Завершающим аккордом воркшопа стало обсуждение практических шагов на ближайшие недели. Присутствовавшие топ-менеджеры розничного бизнеса подчеркнули: проектирование новой модели ритейла должно идти быстро.
Цель амбициозна — завершить проектирование к середине сентября.
Поэтому сейчас мы формируем серию еженедельных рабочих сессий. Команда дизайна ритейла будет встречаться с нами регулярно, чтобы проработать все ключевые элементы “звездной модели” в привязке к выбранным организационным способностям: