На прошлой неделе мы провели воркшоп для руководителей розничного бизнеса одного крупного банка. Целью встречи было определить, на чём должен быть сосредоточен стратегический фокус ритейла:
— продукт,
— клиент,
— или операционная эффективность.
Вторая часть работы — сформулировать топ-5 организационных способностей, без которых реализация выбранного фокуса невозможна.
Организация глазами HBR — в 2028 году
Компании используют организационный дизайн как инструмент развития способностей, которые обеспечивают достижение стратегических целей. Поэтому первым шагом воркшопа стало выяснение: какие бизнес-цели стоят перед розничным блоком банка.
Мы использовали подход «журнальной истории» и предложили участникам представить, что они читают номер Harvard Business Review за 2028 год. Главная статья — про их организацию. Банк стал примером успеха, ориентиром для рынка. В публикации восхищаются не только достижениями в моменте, но и тем, какой путь команда прошла за последние годы.
В этом контексте участники, работая в малых группах, ответили на четыре ключевых вопроса:
- В чём именно, по словам статьи, вы добились успеха?
- Почему вы успешны? Что именно в вашей организации работает настолько хорошо?
- Что изменилось? Что пришлось переосмыслить или перестроить?
- Какую ценность вы создаете для клиентов и сотрудников? Как бы они описали вашу организацию?
Обсуждение стратегического фокуса: продукт, клиент или эффективность?
Следующим шагом воркшопа стало обсуждение стратегического фокуса розничного бизнеса. Несмотря на то, что участники уже проходили наш тренинг Designing Agile Organizations (DAO), мы решили освежить ключевые принципы и рассмотреть реальные кейсы компаний с различной стратегией:
- Продукто-центричный фокус — когда главная ставка делается на линейку продуктов, инновации и вывод новых решений на рынок.
- Клиенто-центричный фокус — когда все процессы и структура выстраиваются вокруг жизненных сценариев клиента.
- Операционно-центричный фокус — когда приоритет — в эффективности, стандартизации и масштабируемости операций.
Особое внимание мы уделили уникальному опыту USAA — американского банка, который выстроил свою организацию вокруг потребностей конкретного сегмента клиентов. Это пример глубокой клиенто-центричности, где структура, процессы, ИТ-системы и метрики подчинены единой цели — обслуживать жизненные ситуации клиента, а не продавать ему отдельные продукты. Для участников это оказалось особенно актуально.
От фокуса — к структуре: включаем “звезду” Гилбрейта
Следующим шагом стало глубокое обсуждение организационных последствий, которые влечёт за собой каждый из возможных стратегических фокусов. Как и всегда в таких случаях, мы использовали “звёздную модель” организационного дизайна Джея Гилбрейта.
Мы предложили участникам собрать сравнительную таблицу, чтобы увидеть, как меняются ключевые элементы дизайна при разных фокусах — от структуры власти до HR-политик:
- структура и распределение власти,
- ключевые процессы,
- система измерений и наград,
- культура,
- подходы к найму и развитию людей.
Получился насыщенный и полезный разбор: участники увидели, что каждый фокус — это не просто декларация в стратегии, а целостная система организационных решений, которую нельзя собрать “наугад”.
Иерархия стратегических фокусов как основа дизайна
Завершающим — и, пожалуй, самым важным — шагом воркшопа стал выбор ключевых организационных способностей, которые розничный бизнес намерен развивать в ближайшей перспективе.
Но прежде чем перейти к этому, мы предложили участникам сделать один принципиальный выбор — определить иерархию стратегических фокусов. Почему это важно?
В крупных организациях, особенно таких, как универсальные банки, всегда присутствуют элементы трёх фокусов: продуктового, клиенто-центричного и операционного. Но, как показало исследование Михаэля Триси и Фреда Вирсема в книге The Discipline of Market Leaders, невозможно быть лучшим сразу во всём. Компании, добившиеся выдающихся результатов, выбирают один главный фокус, поддерживают вторичный, и осознанно ограничивают третий.
Это важно ещё и потому, что каждое решение в организационном дизайне — это компромисс. То, что работает для операционного совершенства, может мешать глубокой клиенто-центричности. А оргдизайн, заточенный под продуктовые инновации будет слишком дорогим для стандартизированной операционной модели.
После оживленной дискуссии у участников появилось два варианта приоритетов:
- Вариант 1: Продукт → Клиент → Операции
- Вариант 2: Клиент → Продукт → Операции
Лишь после этого мы перешли к ключевому шагу — выбору ТОП-5 организационных способностей.
Теперь — еженедельно: запуск проектирования ритейла
Завершающим аккордом воркшопа стало обсуждение практических шагов на ближайшие недели. Присутствовавшие топ-менеджеры розничного бизнеса подчеркнули: проектирование новой модели ритейла должно идти быстро.
Цель амбициозна — завершить проектирование к середине сентября.
Поэтому сейчас мы формируем серию еженедельных рабочих сессий. Команда дизайна ритейла будет встречаться с нами регулярно, чтобы проработать все ключевые элементы “звездной модели” в привязке к выбранным организационным способностям:
- структура и архитектура команд,
- процессы и взаимодействия,
- метрики и система наград,
- культура и управленческие принципы,
- HR-политики и подход к развитию людей.
Процесс запущен. Продолжение — уже скоро.