Базовая структура организации должна соответствовать стратегии, которую вы выбираете. К сожалению, часто компании определяют ее, опираясь не на стратегический анализ, а на догадки, примеры известных компаний или модные подходы. В результате можно получить структуру, которая мешает достижению целей, провоцирует конфликты между подразделениями, создает избыточную координацию и не развивает те организационные способности, которые действительно нужны бизнесу.
Чтобы понять, насколько структура соответствует вашей стратегии, я предлагаю простое упражнение — пройтись по четырем базовым типам организаций и проверить, какие характеристики ближе вашему контексту.
Очень показательная история случилась на этой неделе. Я работал с группой топ-менеджеров одной компании — и они проходили через это упражнение. Результат оказался наглядным: по итогам воркшопа они дословно сказали — «та структура, которая у нас есть, как раз нам и не подходит». Почему они так решили? Просто прошли это упражнение, которое я предлагаю вам.
Четыре базовые структуры организации
Есть всего четыре базовых варианта, как может быть структурирована ваша организация. То же самое касается отдельных частей компании или юнитов.
Классическая функциональная организация
Деление по функциям: IT, логистика, продажи, маркетинг, комплаенс.
Функциональная структура
Продуктовая организация
Автономные дивизионы, образованные вокруг продуктовых линеек. Это значит, что на верхнем уровне у вас появляются продуктовые дивизионы, внутри которых уже могут существовать функциональная структура. Другими словами, у каждого продукта свой маркетинг, продажи, разработка и т.д.
Продуктовая организация
Сегментная организация
Автономные дивизионы, образованные вокруг сегментов. При этом сегментирование может быть:
- географическим (страны, регионы),
- событийным (JTBD: «Я покупаю машину», «Я получаю деньги»),
- ролевым («грузоперевозчик», «грузовладелец»),
- отраслевым («подержанные авто», «новые авто», «авиационный сектор», «государственный сектор»).
Сегментная модель
Здесь по аналогии с продуктовой структурой у каждого сегмента внутри может находится своя функциональная организация с продажами, маркетингом, разработкой и т.д.
Гибридная модель
Когда вы одновременно хотите оставаться и продуктовой, и сегментной организацией, То же самое касается отдельных частей компании или юнитов.
Гибридная модель
Как понять, какой тип структуры подходит вашей организации (или юниту)
Ниже перечислены характеристики, соответствующие каждому из типов структур. Пройдите по всем пунктам и отметьте их двумя флажками: красным — те, что вам не подходят и противопоказаны, зелёным — те, что ближе вашему контексту и описывают вашу организацию. Когда завершите, посмотрите на распределение флажков.
Скорее всего, выделяются одна–две базовые структуры — именно они наиболее соответствуют вашему типу бизнеса: с наибольшим количеством зелёных и наименьшим количеством красных отметок.
Функциональная организация
- Одно бизнес-направление
- Небольшая организация
- Ключевая компетенция требует глубокой экспертизы в одной или нескольких функциональных областях
- Разнообразие продуктов и высокая скорость разработки не критичны
- Единые стандарты имеют большое значение
- Важна экономия на масштабе
Продуктовая организация
- Продуктовые фичи и выход на рынок первыми имеют большое значение
- Есть несколько продуктов в отдельных сегментах
- Короткий цикл разработки является преимуществом; продукты имеют короткий жизненный цикл
- Организация достаточно велика, чтобы достичь минимального эффективного масштаба, необходимого для дублирования функций
Сегментная организация
- Важные рыночные сегменты, где покупатели обладают высокой силой влияния
- Знание клиента дает конкурентное преимущество
- Требуется быстрое обслуживание клиентов и короткие продуктовые циклы
- Организация достаточно ориентирована на клиента, чтобы оправдать дублирование функций, необходимое для адаптации под разные сегменты и контексты.
Гибридная структура
- Крупная организация с несколькими продуктовыми линейками и рыночными сегментами
- Клиенты глобальные, необходима трансграничная координация
- Организации нужно достигать выдающихся результатов и по продуктам, и по клиентскому опыту одновременно
- Менеджеры умеют управлять высокой сложностью
Если по итогам упражнения вы видите, что ваша структура не поддерживает стратегию — это не провал, а сигнал. Сигнал, что пришло время перестроить организационный дизайн так, чтобы он работал на стратегию, а не вопреки ей.
Ещё глубже разобраться в этой теме вы можете, прочитав мою книгу «Дизайн Agile-организаций» и посетив тренинг Designing Agile Organizations (DAO).