Недавно проводил корпоративный тренинг Designing Agile Organizations (DAO) для розничного банка. Всё прошло отлично, и я кайфанул от процесса! Но сейчас не об этом.
На второй день мы разбирали блок «Продукты и продуктовые группы» и заспорили: что вообще считать настоящим продуктом?
Один из участников привёл пример: Яндекс Такси. Есть приложение для пассажиров (им пользовался почти каждый в России). Но есть и отдельное приложение — для водителей.
Пользователи — живые люди, находящиеся за пределами организации. Это ключевой фильтр, который отсеивает "ненастоящие продукты" вроде «бэкенда» или «платформы». Они могут быть важны, но не самодостаточны — их нельзя купить или использовать вне контекста.
Продукт закрывает боли и желания. Коммерческие организации участвуют в экономическом обмене с рынком: они предлагают продукты и сервисы, которые решают задачи пользователей — и получают за это деньги.
Уникальная функциональность и состав. Похожие по характеристикам продукты объединяются в продуктовые семьи. Например, все модификации Toyota RAV4 внутри компании считаются одной продуктовой семьей и разрабатываются в одном подразделении.
Автономная бизнес-модель (PnL/ROI). Настоящий продукт приносит доход и управляется как бизнес-единица: с клиентами, УТП, каналами, партнерами, процессами, расходами и доходами.
Характеристики настоящего продукта
Вернемся к примеру Яндекс Такси. Пассажиры и водители — это части одной мультиплатформенной (или многосторонней) модели. Такая бизнес-модель создает ценность за счет упрощения взаимодействия между двумя или более группами пользователей. В этом случае оба интерфейса — и для пассажиров, и для водителей — входят в состав одного продукта и одной бизнес-модели. Продукт один: услуга транспортировки и доставки.
Интерфейсы пассажира и водителя — это области ценности (value areas), то есть важные части продукта, которые отвечают за разные стороны пользовательского опыта.
Область ценности — это значимая часть продукта, которая закрывает потребности конкретного сегмента клиентов, но не обладает самостоятельной ценностью или идентичностью вне общего продукта (Скрам-паттерн “Области Ценности”).
Как может выглядеть продуктовая группа Яндекс Такси?
Так может выглядеть разработка многосторонней платформы
В масштабируемой разработке кросс-функциональные команды объединяются по областям ценности:
— интерфейсы для водителей,
— интерфейсы для пассажиров,
— инструменты для внутренних сотрудников (например, поддержка или модерация).
За стратегию продукта и финальную приоритезацию Product Backlog отвечает Владелец Продукта. Однако он не делает это в одиночку: значительная часть ответственности делегируется команде.
В этой команде есть Владельцы Областей Ценности — они отвечают за приоритезацию элементов, относящихся к своей области. Такая структура помогает синхронизировать развитие разных направлений внутри одного продукта и удерживать фокус на ценности для конкретных сегментов пользователей.
Важно подчеркнуть: Бэклог Продукта “прикладывается” не к отдельным областям или частям продукта, а существует на уровне всей бизнес-модели — то есть целостного продукта.
Области ценности, несмотря на определённую автономию, остаются связанными. Пример: вы решили запустить чат, через который водители и пассажиры смогут общаться. Чтобы реализовать эту функциональность, потребуется доработка и на стороне интерфейса водителя, и на стороне интерфейса пассажира.
Именно поэтому нужна сквозная приоритезация на уровне продукта. Без неё тяжело синхронизировать работу разных областей в рамках единой продуктовой стратегии.