В этой статье я расскажу о четырех перспективах, которые помогут правильно сформировать продуктовые группы и команды.
Продуктовая группа — это полуавтономное подразделение, собранное вокруг семейства продуктов. В её составе — весь поток создания ценности (Value Stream). Возглавляет группу топ-менеджер — Владелец Продукта, отвечающий за стратегию, видение и бизнес-результаты продуктовой линии.
Прототип продуктовой группы
Продуктовая группа строится из основных частей, необходимых для выполнения ее миссии. Эти части могут быть:
- кросс-функциональными командами (фиче-команды),
- выделенными функциями или компонентами.
Прототип продуктовой группы
Команды часто специализируются на отдельных областях ценности — например, по сегментам, Jobs-to-be-Done или частям клиентского пути.
Зачем нужны перспективы?
Четыре перспективы, о которых пойдет речь дальше, помогают:
- наполнить продуктовую группу нужными элементами,
- определить, что стоит включать в команды, а что лучше оставить в выделенных функциях.
Перспектива 1. Частотность (тепловая карта)
Это самая распространённая и понятная перспектива, которую я использую уже больше десяти лет.
Когда границы продукта определены, появляется Владелец Продукта. Он формирует Бэклог Продукта, и именно его можно проанализировать по частотности:
- архитектурных компонентов,
- организационных функций.
Логика проста: в продуктовую группу включаются те компоненты и функции, которые встречаются чаще всего — то есть постоянно требуют изменений.
Тепловая карта частотности организационных функций и компонентов
Тепловая карта — удобный инструмент для первого шага. Но у него есть ограничение: он не помогает провести тонкую настройку. С его помощью вы не поймёте, что должно остаться в выделенных функциях, а что можно встроить в команды.
Тем не менее, это наиболее часто используемый и надежный инструмент в моей практике.
Перспектива 2. Критичность и неопределенность
Критичность — это степень влияния внешнего по отношению к продукту компонента или функции на бизнес-результаты, за которые отвечает Владелец Продукта.
Например: если ваш продукт — кредитование, то функция управления рисками, скорее всего, будет для вас высоко критичной.
Неопределенность — это то, насколько внешний компонент или функция мешают своевременной и предсказуемой поставке ценности. Классический пример: информационная безопасность (ИБ). Она централизована и не включена в продуктовую группу, но часто в последний момент стопает релизы и рушит планы. Для вас это означает высокую неопределённость.
Матрица критичности / неопределенности
Я использую матрицу критичности/неопределённости и оцениваю каждую внешнюю функцию по 10-балльной шкале.
- Высокая критичность (6–10) означает значимое влияние на результаты.
- Высокая неопределенность (6–10) означает высокие риски срыва поставки.
Функции, получающие высокие оценки по обоим параметрам, рекомендуется включать в продуктовую группу.
Перспектива 3. Тип операционных зависимостей (DSM-матрицы)
Эта перспектива используется для более тонкой настройки структуры продуктовой группы. Обычно она применяется уже после анализа частотности и критичности/неопределённости.
Напомню три типа зависимостей по Томпсону:
- общие,
- последовательные,
- взаимные.
Координация взаимных зависимостей обходится в 2–3 раза дороже, чем общих или последовательных. Поэтому оптимально включать взаимные зависимости в один юнит — это снижает издержки и упрощает взаимодействие.
DSM-матрица, показывающая тип операционных зависимостей
Чтобы определить тип зависимостей, используются DSM-матрицы. Симметричные элементы относительно диагонали указывают на наличие взаимных зависимостей.
Я использую эту перспективу не всегда, а только для «тонкой настройки». Например:
- Частотность и критичность/неопределённость не дают однозначного ответа.
- Вы колеблетесь, стоит ли включать компонент или функцию в продуктовую группу.
Если DSM-матрица показывает взаимные зависимости — это весомый аргумент «за».
С другой стороны, только по частотности может казаться, что функция обязательна (например, маркетинг). Но если DSM-матрица показывает лишь общие или последовательные зависимости, а критичность и неопределённость низкие — маркетинг вполне можно оставить за пределами продуктовой группы.
Перспектива 4. Цена задержки (Value Stream Mapping)
Эта перспектива тоже подходит для тонкой настройки. Она важна в случаях, когда функции:
- нечасто встречаются в бэклоге,
- работают предсказуемо,
- но при этом становятся бутылочными горлышками для всей организации.
Обычно это происходит потому, что функция централизована и обслуживает сразу все продуктовые группы.
С помощью Value Stream Mapping можно рассчитать цену задержки. Пример из практики: у клиента юридическая функция задерживала поток создания ценности в среднем на 2–3 месяца. Попытки включить юристов в продуктовые группы раньше успеха не имели. Но когда мы обсчитали цену задержки и показали, сколько денег теряется из-за этой паузы, решение приняли быстро — юрист был закреплён за продуктовой группой.
Value-Stream Mapping (VSM)
Традиционный менеджмент мыслит ресурсной эффективностью («как загрузить юристов полностью»). Перспектива цены задержки переводит разговор в плоскость потоковой эффективности — и тогда аргументы становятся гораздо весомее.
Как использовать все четыре перспективы
Лучше всего работать не с одной перспективой, а с их комбинацией.
Мой типовой порядок такой:
- После того как определены границы продукта и назначен Владелец Продукта, я всегда начинаю с анализа частотности и критичности/неопределенности.
- Перспективы операционных зависимостей и цены задержки подключаю в случае необходимости — когда остаются сомнения и нужна тонкая настройка.
Такой подход позволяет не застревать в бесконечных обсуждениях и быстро находить баланс между полнотой продуктовой группы и экономией на масштабе и объеме.